¿POR QUÉ SE SEPARAN LOS SOCIOS DE UN NEGOCIO?

javier relinque
FCO. JAVIER RELINQUE
SOCIO DE IVB ABOGADOS Y ECONOMISTAS

A lo largo de mi trayectoria profesional he podido asistir a auténticos negocios rentables que se han ido a la ruina a causa de la pelea entre los socios. Y la verdad es que es una lástima tirar por la borda tanto esfuerzo y patrimonio después de saber hacer lo difícil, pero no entender lo más sencillo; es decir, la vida misma.

Después de casi 25 años de profesión he visto de todo, pero me interesa exponer aquí aquello que puede servir para evitar la ruptura o, sencillamente, el drama.

Podemos distinguir así, por un lado, las causas intrínsecas a la vida profesional, y por otro, aquellas otras que no son sino defectos o vicios que son perfectamente evitables entre personas con un proyecto común.

Efectivamente, entre aquellas razones de ruptura que son lógicas y que se hallan en la misma vida profesional, nos encontramos con el cambio de ciclo profesional. Es decir, la profesión va llevando a cada profesional por un curso, itinerario, satisfacciones y expectativas que a veces se agotan. Los síntomas suelen ser la falta de motivación, la rutina, el cansancio permanente y la falta de ilusión por el proyecto. En ese caso, lo mejor es analizar las razones, y si se debe a la necesidad de emprender nuevos proyectos profesionales, se deben exponer las razones al socio y pactar una salida ordenada. Sin traumas.

«La forma de entender el negocio suele ser otra fuente de ruptura a medio plazo. Para uno, el negocio sólo está para
“ganar pasta”, mientras que el otro socio necesita generar un bien común»

Las realidades personales de cada socio inciden de igual manera en el curso de una sociedad o negocio conjunto. Así es. El matrimonio, los hijos, el trabajo del cónyuge (o la falta de empleo de éste), un divorcio, una enfermedad cercana, en cambio en las necesidades económicas, el fallecimiento de un familiar, un golpe de mejor fortuna personal o una crisis personal, nos hace cambiar las expectativas personales y la visión de la misma vida. Estas causas pueden ser una oportunidad para compartir y aportar las habilidades aprendidas en esas circunstancias, o por el contrario pueden desestabilizar la relación con el socio.

La forma de entender el negocio suele ser otra fuente de ruptura a medio plazo. Para uno, el negocio sólo está para “ganar pasta”, mientras que el otro socio necesita generar un bien común, crear algo que sea importante o liderar una forma de trabajo más justa y sostenible trabajando con personas y no con meros “recursos humanos”. Son visiones completamente distintas. En estos casos, el negocio no durará mucho, salvo que se dé una nivelación y equilibrio de ambas concepciones entre los socios.

Por último, merece la pena señalar como una de las causas más frecuentes, la crisis de crecimiento de la empresa. Esto es, hicimos lo más difícil (o así lo parecía), que no es sino montar un negocio rentable desde cero. Pero ahora ya se precisa más infraestructura, más inversión, más control, objetivos y puntos de equilibrio. Ello conlleva más trabajo de gestión, que mal ejecutado supone siempre un mayor coste no rentable; la empresa se convierte entonces en una mole difícil de gestionar, donde surgen las disputas, y se puede morir en el intento al tratar de superar el crecimiento. En esta fase de crecimiento, que siempre se da, el análisis periódico, la calma, la docilidad ante quien sabe y el sentido común son esenciales.

Abordemos ahora esas causas de rupturas de empresas o peleas entre socios que se deben a vicios o defectos en el comportamiento empresarial, y que podrían evitarse con un poco de reflexión y sentido común.

Lo primero y básico. Los pactos entre los socios deben ser claros, consensuados, equilibrados y estar expresados por escrito y firmados. No dejar nada a la interpretación o al subjetivismo, pues un malentendido en pactos clave puede recibirse por un socio como un intento de engaño por parte del otro.

Las cuentas, siempre claras. En este aspecto es fundamental el dicho: no sólo hay que ser bueno sino también parecerlo. La transparencia y la honestidad son claves en este aspecto, y la falta de éstas provoca no pocas querellas criminales entre socios. Y un consejo: no dejar nunca de revisar las cuentas. Hay que tener una confianza en quien lleva las cuentas, pero siempre, siempre, verificarlas; de esta forma disuadimos las tentaciones de quien no ve que nadie le pide cuentas.

En este aspecto, las mentiras, las medias verdades o la ocultación de información relevante tienen un gran peso específico en las rupturas más traumáticas. No sólo se miente cuando se dice algo que es falso, sino cuando se omite, a sabiendas, un hecho relevante para el otro. Es por ello que, tanto en las cosas cotidianas como en las importantes se debe –especialmente con los demás socios- ser siempre honesto y sincero, pues no hay nada peor que esforzarse cada día para sacar el negocio para adelante, exponer tu patrimonio personal, y encima que te mientan. El torpedo de la mentira –pequeña o grande, con importancia o sin ella- va directamente a la línea de flotación de la empresa, porque destroza la confianza necesaria entre socios. Hay socios que, aun siendo buenas personas, mienten u ocultan la verdad por sistema, como herramienta de gestión de la información (cuando en realidad lo que quieren es “orientar” las decisiones del otro). En ese caso, lo mejor es romper con ese vicio, o con ese socio.

Evitar al socio “rentista”. Llamo así al socio que tiene cierta “reticencia” para ir a trabajar diariamente, y pretende que el negocio sea quien le proporcione una renta que -él supone- se obtiene sin ese esfuerzo diario. Frente a ese socio que sólo le gusta recibir un dinerito pero no ir a trabajar, lo mejor es pactar una retribución justa para el socio que trabaja, y luego repartir los beneficios, detraída -claro- esa retribución.

El caos o desorganización en quien adopta la tarea de dirección es otro corte en el talón que Aquiles, lo que suele ser además frecuente en las empresas. Y así, observo que el socio director en muchas ocasiones es un puñetero caos. Ni sabe dónde están los documentos, llega tarde a las reuniones, no controla los procesos, no conoce el resultado de la empresa (más allá del dinero en cuenta corriente), no prevé necesidades de tesorería, etc. A veces es un socio director personalmente “entrañable”, pero un auténtico caos que llevará a todos a la ruina. Una solución: si ese socio tiene otras cualidades (generalmente son muy creativos), lo mejor es reubicarlo en otras áreas en las que lo intangible sea un valor y no un obstáculo.

La asignación de tareas específicas y concretas se impone como requisito de una convivencia en el negocio, pues de lo contrario se duplicarán y pisarán tareas y se dejarán sin ejecutar otras realmente importantes. La descoordinación en la empresa constituye una base sólida para el fracaso, los malentendidos y la ruina asegurada. Así, contra el individualismo en el ejercicio profesional, la comunicación y las reuniones periódicas de control, análisis y asignación desempeñan una labor preventiva muy interesante.

«Los pactos entre los socios deben ser claros, consensuados, equilibrados y estar expresados por escrito y fiRmados «

Por último, encuentro cada vez más frecuente el problema en las actitudes de soberbia empresarial. Es decir, el socio que después de años de trabajo conjunto sólo reconoce que son sus méritos (comerciales, técnicos, etc.) los que han generado éxitos en la empresa. No reconoce méritos ni al otro ni al equipo; todo es gracias a él. Frente a ello sólo cabe ejercer la virtud del reconocimiento de las aportaciones del otro.

Me he dejado atrás otras causas (el enchufismo, la disparidad en los valores personales, la falta de objetivos concretos, el mal carácter, etc.), pero eso daría para una conferencia no un artículo.

En fin, si he conseguido aportar una pequeña dosis de realidad en el comportamiento empresarial para evitar que quien lea este artículo acabe mal con su socio/s, ya hemos evitado un pleito y un desgaste personal que carece de sentido.

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